Stratégie vs planification : Une confusion qui peut coûter cher

 Il est tentant de croire que définir une liste d’actions ou d’initiatives bien pensées équivaut à construire une véritable stratégie d’entreprise. Mais en réalité, la stratégie et la planification ne sont pas interchangeables.

Dans beaucoup de cas, la « planification stratégique » se limite à une série d’étapes définissant quoi faire sans répondre à la question essentielle : pourquoi et comment cela nous fera-t-il gagner ? C’est ce qu’explore Roger Martin, ancien doyen de la Rotman School of Management à l’Université de Toronto dans sa vidéo passionnante « A Plan Is Not a Strategy ». Dans cet article nous vous proposons un résumé des propos qu’il tient sur ce sujet crucial.

La planification est un exercice confortable : vous décidez des ressources à allouer, des projets à lancer, des investissements à faire. Mais tout cela, bien que rassurant, ne constitue pas une véritable stratégie. Pourquoi ? Parce que la stratégie repose avant tout sur des choix. Des choix qui définissent où et comment jouer, mais surtout comment gagner. La clé ici est la cohérence, car une stratégie réussie n’est pas un empilement de bonnes intentions, mais un ensemble de décisions intégrées qui renforcent la position compétitive de l’entreprise.

Le confort trompeur de la planification stratégique

La planification a ceci de séduisant qu’elle offre une illusion de contrôle. Décider de construire une nouvelle usine, de lancer un programme de développement des talents ou d’ouvrir un nouveau marché est rassurant. Ce sont des actions concrètes, visibles, que l’entreprise contrôle directement. C’est pourquoi de nombreuses entreprises s’en tiennent à cette approche. Mais la planification est souvent déconnectée d’une véritable stratégie et des résultats souhaités.

Le problème fondamental est que la planification se concentre sur les coûts et les ressources : combien investir, combien de personnes embaucher, combien de mètres carrés louer. Or, ces aspects ne sont pas liés aux résultats à atteindre. En d’autres termes, les actions planifiées n’assurent pas un avantage concurrentiel.

Une entreprise pourrait investir des millions dans de nouvelles infrastructures ou produits, sans pour autant se positionner de manière à surpasser ses concurrents. C’est ici que la stratégie entre en jeu.

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Qu’est-ce qu’une bonne stratégie ?

Une stratégie est bien plus qu’un ensemble d’activités à réaliser. Il s’agit d’un ensemble de choix cohérents qui définissent comment une entreprise va se différencier et gagner. La stratégie repose sur une théorie : pourquoi une entreprise devrait-elle choisir ce terrain de jeu plutôt qu’un autre ? Comment pourra-t-elle servir ses clients mieux que la concurrence sur ce terrain ? La stratégie consiste à prendre des décisions intégrées qui s’articulent autour d’un objectif commun et qui positionnent l’entreprise de manière unique.

Exemple : Southwest Airlines, ou la stratégie en action

Dans sa vidéo Roger Martin utilise un exemple frappant de l’efficacité d’une stratégie bien définie avec Southwest Airlines. À une époque où la plupart des compagnies aériennes suivaient un modèle traditionnel de vols avec escales dans des hubs, Southwest a fait des choix audacieux : des vols point-à-point, une flotte composée d’un seul modèle d’avion, pas de repas à bord, et des réservations directes sans intermédiaires. Ces décisions, prises ensemble, ont permis à Southwest de maintenir des coûts bas tout en offrant une alternative plus rapide et plus efficace à des prix compétitifs.

Ce qui est important ici, c’est que ces choix ne sont pas une simple liste d’initiatives. Ils sont interdépendants et forment un tout cohérent, optimisé pour servir une clientèle précise de manière plus efficace que les concurrents. Cette intégration est ce qui a permis à Southwest de croître et de dominer son segment, prouvant que la stratégie n’est pas seulement une question de participation, mais de victoire.

Alors pourquoi tant d’entreprises restent-elles piégées dans la planification plutôt que d’élaborer une véritable stratégie ?

La réponse réside dans le confort qu’apporte la planification. Les dirigeants ont tendance à préférer les actions qu’ils contrôlent directement : les coûts, les ressources, les délais. En revanche, la stratégie implique de faire des paris sur des éléments que l’entreprise ne contrôle pas directement, comme les comportements des clients, les mouvements des concurrents ou l’évolution du marché.

La planification tend à être plus facile car elle repose sur des actions internes que l’entreprise peut manipuler à sa guise. Une stratégie, en revanche, définit un objectif compétitif dans un environnement incertain. Elle exige d’imaginer ce qui doit être fait pour que les clients préfèrent l’offre de l’entreprise à celle de la concurrence, et cela implique un risque.

Comment éviter la trappe de la planification ?

Pour élaborer une véritable stratégie, il faut :

1.  Accepter l’incertitude inhérente à toute stratégie. Une bonne stratégie ne peut jamais être garantie d’avance ; elle repose sur des hypothèses éclairées sur ce qui pourrait se passer dans le futur. Par conséquent, les dirigeants doivent être prêts à accepter cette incertitude et à faire des choix audacieux, même s’ils ne peuvent pas en prouver le succès immédiat.
2. Définir clairement la logique qui la sous-tend : quels éléments doivent être vrais pour que la stratégie fonctionne ?
3. Surveiller constamment l’environnement concurrentiel pour adapter la stratégie aux changements du marché.

Une stratégie n’est pas figée dans le temps

Une bonne stratégie est dynamique et évolutive. Elle s’adapte en permanence aux nouvelles opportunités, aux changements technologiques et aux comportements des clients. L’agilité et la capacité d’adaptation sont essentielles pour maintenir un avantage concurrentiel durable.

La stratégie, l’art de faire des choix audacieux

En fin de compte, la différence entre la planification et la stratégie réside dans la finalité. La planification organise les moyens ; la stratégie vise le résultat. Les entreprises qui réussissent ne sont pas celles qui exécutent parfaitement une longue liste de projets, mais celles qui font les bons choix pour se positionner sur un terrain de jeu où elles peuvent réellement gagner. Adopter une approche stratégique, c’est accepter une certaine incertitude tout en s’assurant de toujours choisir avec discernement. Une stratégie audacieuse, cohérente et adaptable est le meilleur levier pour créer un avantage concurrentiel durable dans un monde des affaires en perpétuelle évolution.

Source : Cet article est un résumé de la vidéo « A Plan Is Not a Strategy » de Roger Martin, ancien doyen de la Rotman School of Management à l’Université de Toronto et l’un des plus grands penseurs mondiaux en stratégie.

4 points clés à retenir 

1. Planification vs Stratégie
   La planification organise les ressources internes, mais elle n’est pas suffisante pour garantir un avantage concurrentiel. La stratégie, en revanche, consiste à faire des choix cohérents et intégrés pour se positionner efficacement sur le marché.
2. Le risque de la planification 
   La planification offre un sentiment de contrôle, mais elle se concentre sur ce que l’entreprise peut gérer, sans se soucier des résultats externes comme la réponse des clients ou la concurrence.
3. Une stratégie gagnante
   Une stratégie efficace repose sur des décisions audacieuses, orientées vers des objectifs à long terme, et doit constamment s’adapter aux changements du marché pour rester pertinente.
4. Une bonne stratégie sait composer avec l’incertitude
   Une bonne stratégie implique d’accepter l’incertitude, de surveiller l’environnement concurrentiel et de prendre des décisions en fonction des opportunités émergentes.